传统企业数字化转型，往往容易陷入3大误区。要避免“掉坑”，必须做好4件事！
作者：夏叶华
传统企业数字化转型，为什么难？“认知”是数字化转型最大的屏障！
传统企业往往会走入几类误区：
1、错把“数字化”手段当成目标。
2、对“数字化技术”缺乏敬畏。
传统企业一把手容易“神化”或“妖魔化”数字化技术；认为没有数字化技术解决不了的问题，殊不知能否成功转型，技术只是冰山一角，还涉及文化基因、组织能力、流程机制等方方面面。
3、对“数字化人才”缺乏规划。
没理清楚具体要做哪些事，为什么要做，第一步怎么做，就开始大刀阔斧、招兵买马，大规模引入优秀数字化人才，却不知如何发挥他们的优势和潜力，结果闹的“人财两空” 。
有句话说的好：创始人的认知边界才是企业发展最大的边界。数字化转型要过的第一关就是“认知关”。包括一把手在内的核心管理层，都需要归零心态，从构建数字化的基本认知开始，逐步理解数字化的内涵。
随着产业数字化的进程加速，传统企业的管理者们都陷入不同程度的焦虑，很多传统企业走了不少弯路：有花巨资请知名数字化咨询团队介入的，可惜咨询过后、人走茶凉，一切照旧；也有高薪聘请互联网高管入驻的，可惜因为水土不服、文化冲突等各种因素，即便高管再牛也很难发挥威力。
为什么会这样呢？核心在于数字化转型绝不是单点能力，而是系统性工程。外部咨询团队更多输出的是“通用方法论”，而非“定制化解决方案”。数字化转型不能没有方法论，但也不能只有方法论。
外部空降的高管，如果无法真正融入一个传统行业、并理解行业knowhow，难免会变成纸上谈兵。此外，组织机制上，是否能真正做到责、权、利匹配，也是重要影响因素。
但凡在数字化进程中取得显著成果的企业，都是将数字化战略作为顶层设计，并逐层渗透到企业经营管理的方方面面。
数字化从来都不是目标，而只是一种手段。如果把数字化当成目标，很有可能为了“数字化”而“数字化”。例如大规模引入信息系统，对业务的实际效用却很有限。例如一把手积极推进，执行人却无动于衷。
把数字化当成手段、才会积极思考企业长期规划，结合已有的资源禀赋，真正通过数字化产品创造价值。
数字化转型实施过程，目标、方法和路径、效果评估，一样都不能落下。唯有这样，才能不断调整策略和思路，最大化投入产出比。
1、找目标：企业需要基于自身的数字化能力现状和资源禀赋，找到阶段性的数字化目标：如改善办公协同效率、提升业务效率、改善和经营用户关系、提升业务营收等。
2、找方法和路径：信息系统投入巨大，本质是要革“人工”的命，企业内部存在大量利益纷争，因此在推进过程中有必要找方法和试错，循序渐进、一步一个脚印。需要理清的问题包括：
- 谁是最大的推动者？委以重任。
- 谁是最大的阻碍？如何规避障碍。
- 谁是最有价值的产业联盟？积极引入数字化技术战略合作。
- 先做什么？后做什么？为什么？
- 机制流程是什么？激励措施如何？
- 怎么做才能真正产生效果？如何评估？
3、效果评估和复盘：建立数字化技术与业务指标的关联体系，积极复盘、让下一个行动有据可依。评估维度至少包括：
- 人找的对不对？是否“合适的人在合适的位置”？
- 方法对不对？当下的方法是否最优解？
- 战略、目标对不对？组织能力是否匹配？
- 流程机制对不对？还有哪些值得优化？
- 路径是否合理？先后顺序能否调整？
- 哪个环节存在缺失？哪个环节效果最优？
通过体系化目标反馈，复盘走过的路、踩过的坑，才能真正将数字化转型落到实处。
什么是真正的组织能力？
杨国安教授在著名的组织能力三角形“杨三角”中，这样诠释组织能力的三个重要要素：
第一、能力要素：员工是否有能力承担重要的工作任务？
第二、环境要素：环境和机制是否允许员工充分发挥潜能？
第三、愿景要素：员工和企业是否拥有共同愿景，员工愿不愿意全力以赴、为企业创造价值？
换句话说，企业真正的核心能力可以用一个公式表达：战略*组织能力。而真正的组织能力，又可以拆解成3个“因数”：员工愿不愿做？环境允不允许员工做？员工能不能做到？
所以管理者如果希望员工发自内心自驱地做一些事，先别急着制定规则进行奖惩，不妨先尝试让企业愿景与个人愿景做连接。
当然，数字化进程势不可挡，我们必须承认，没有任何一种模式能“永葆青春”，也没有任何一家企业会“基业常青”，不断创新迭代才是“长青”之道。比如以服务闻名的海底捞，也在积极探索新模式，拥抱数字化：用户服务全流程数字化、企业经营管理数字化、供应链数字化、营销数字化、无人化服务。
总结：数字化转型必须做好的4件事
聊到这里，传统企业如何才能做好数字化转型这个问题的答案也就呼之欲出了 —— 做好4件事：
1、认知关：认知越深刻、行动越有效。
2、系统工程：顶层设计入手、渗透毛细血管。
3、目标导向：将业务目标与数字化产品打通，步步为营、复盘迭代。
4、愿景驱动：数字化不脱离文化基因、价值观传承，有必要进行组织能力再造。
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