12月6日，陕西法士特汽车传动集团有限责任公司受邀做客陕西新闻广播《秦风热线》栏目，公司信息化管理总部数据总监刘骝围绕工业数字化转型，分享了企业数字化建设情况。以下为访谈内容：

主持人：请您先简单的介绍一下陕西法士特汽车传动集团有限责任公司的整体情况。

刘骝：陕西法士特汽车传动集团有限责任公司始建于1968年，是全球最大的商用车变速器生产基地和世界高品质汽车传动系统及高端装备智能制造综合解决方案供应商，旗下拥有20余家参控股子公司（其中2家海外工厂），在职员工1万多人，公司各项经营指标连续21年名列中国齿轮行业第一，重型汽车变速器年产销量连续18年稳居世界第一。先后荣获“国家科技进步一等奖”“中国工业大奖”“数字领航企业”“智能制造示范企业”“绿色工厂”等多项殊荣。

主持人：陕西法士特汽车传动集团有限责任公司是什么时候开始做数字化转型？在数字化转型方面做了那些工作？中间遇到过棘手问题？最终如何解决的？

刘骝：我从三个方面回答你的问题。

首先，我简述一下我们企业的“信息化-流程信息化-数字化”进程：

全球工业化进程已有300多年，我国的工业化进程是70多年；全球的信息化进程已有近80年，我国的企业信息化是近40年，我们企业的信息化进程是近20年。我们在工业化和信息化上是一样的，都属于后来者，因此一段时间之内还需要向先进者学习。我们的信息化发展路径可以进一步细化为“信息化”、“流程信息化”和“数字化”三个阶段。

2004年——2015年，我们在“信息化”阶段，我们通过购买很多成熟的软件产品实施应用，来补信息化的课，甚至想把信息化和工业化的课一起补了。这个阶段，软件产品是“软件商”的，企业信息系统是“IT部门”的，因为是IT部门买回来的。此阶段容易出现的问题有：IT部门的“信息技术狂热”或者“自认为比业务还懂业务的管理越位”；业务部门的“一句话需求”或者“未经梳理确认随心所欲的需求变更”；企业整体认知“将信息化定位于软硬件采购”或者“未做好管理提升和思想改变的准备”。

2016年——2018年，我们在“流程信息化”阶段，我们引入业务流程管理体系，确定必须先把业务流程想明白，再实施信息系统进行固化。这个阶段，信息化的作用是“使能”，并且企业内部形成共识：业务流程是谁的，相应的信息系统就是谁的！此阶段容易出现的问题有：IT部门按“业务域”分工的信息化建设会造成企业很多的信息烟囱和孤岛；业务部门忽略“客户端到端流程”重要性而造成的管理内卷和客户导向失真；企业缺乏对“企业架构导入和建设工作”重要度的认知并且缺乏“组织机构调整变革”的活力。

2019年——至今，我们一直在“数字化”阶段，“数字技术”这一科技生产力在不断地突破，“数据”作为新的生产要素被提了出来。很多企业正在考虑将“数据资产”纳入《企业资产负债表》管理和体现。这个阶段，业务流程是谁的，已经成为常态。更加强调的是数据是谁的？数据这个新生产要素要怎么管和怎么用？此阶段容易出现的问题有：IT部门无法实现“由成本中心往利润中心的转变”并逐渐成为软件开发资源池；业务部门的“独自出海”和“从头试错”；企业整体战略考虑收入利润数字过多而未充分考虑数字化的产业战略价值。

我认为企业数字化的初心使命有二：

一、为企业盘活存量，也就是我们说的“提质降本增效”。我们不是互联网企业，数字化的核心重点还是“提质、降本、增效”。业务为体，IT为用。企业就是通过对社会上的资本、人才、设备、土地、技术、市场等各种资源的组合，来更高效、低成本地满足客户需求。企业和企业的竞争，本质就是资源配置效率的竞争。所以将企业运营这本书由“语文”变为“数学”，让持续优化成为科学，就是企业数字化初心使命之一。

二、为企业激活增量，也就是所谓的“为企业创新体系做好数据赋能”。创新是一个试错的过程，在试错中不断完善。对企业来说，技术方案是试错，工艺路线是试错，客户需求是试错，商业模式是试错。衡量企业创新能力的重要标志就体现在企业试错能力：试错成本是不是足够低？试错效率是不是足够高？所以将企业创新体系由“理论推理和实验验证”升级为“数据分析决策和数据模拟择优”，为创新体系做好数据赋能，就是企业数字化初心使命之二。 

我们在数字化转型主要在做以下三方面工作：

一、大力导入“企业架构管理理念”并建设自己的企业架构体系

1、BA业务架构，又细分“端到端业务流程”和“业务域”两个角度。其中“端到端业务流程”是4A中价值最大的，因为它是企业满足客户需求的主线，是企业长期稳定赚钱的主线，值得参考的国际模型有APQC的PCF。而“业务域”是用来能力改进和管控治理的，即“持续地能力储备增加战略定力，以应对各种机遇和挑战组成的战略风险”，值得参考的国际模型有IBM的CBM和AC的CAM。

2、IA数据架构，得时代之利，由原来的排行第三晋升为排行第二了。它是业务架构和工业互联网平台之间的血液。在数据治理方面要统一是急需的。

3、AA应用架构，一开始我们选择多套商务套件或工业软件来覆盖和支撑我们的BA业务架构，后来我们做系统集成将其揉和成N个平台，再后来我们将其扩充为应用平台层、移动终端层和设备物联层。但除了少数我们自主开发的系统之外，大部分时间我们在为软件公司做嫁衣，在将我们的工业机理贡献给他们，在帮助他们把软件升级之后再卖一遍给我们。这个过程以前是相互帮助的，现在是不公平的。必须解耦到只留下核心部件；只有解耦到他们疼了，他们才会坐下来再跟我们谈新的合作模式，一种由“软件商”转为“平台伙伴”的新模式。

4、TA技术架构，自主开发平台是我们的净土，开源是未来的趋势。

二、建设我们自己的工业互联网平台

1、在IAAS层，AWS、阿里、华为和运营商最擅长，而且已经做得挺好，我们只要用好和管好即可。

2、在PAAS和SAAS层，最为急迫。因为我们需要用新的PAAS去与BA业务架构中的“端到端业务流程”进行匹配，进而原生出各种DAAS、SAAS和工业APP。改变以前用很多系统或者平台去匹配业务域的状况，自主开发平台+开源为主搭建PAAS是种好选择。

三、应用上云，数据入湖。

像手一样的7彩云，五个指头分别是：制造云、研发云、销服云、财务云、职能云；手掌是：数据中台；手臂是：IAAS底座。五朵指头云可能需要分别选择不同的平台伙伴和PAAS，因为不懂云中业务的伙伴和缺乏工业机理的PAAS是生不出七彩云的。数据中台不只是花钱建设出来的，而是在以上的过程中打出来的，是大家的能力提升、是组织的过程能力、是我们这个团队。数据治理，数据入湖，数据分析等等工作，皆需遵循“一切业务数据化，一切数据业务化”等原则。

主持人：做了一段时间之后，您觉得数字化转型最难的点是什么？你们又是如何推进的？

刘骝：数字化转型最难的问题是：全员的数字化思维变革，企业的数字化文化形成。我们实施数字化的初衷是，把手工工作和线下数据用信息系统管理起来，提高效率、规范流程和做好数据积累。但目前仍存在小部分现实是，有小部分员工不乐意使用信息系统，例如：不扫描、线下审批、一二周补录一次单据、月结集中处理差异，他们认为信息系统是负担，业务还是要灵活才好，系统中账实不符，业务数据两张皮，最后自己系统中积累的数据自己都不乐意信任和使用。

为此我们企业每两年都会确定一个管理主题，并将其定义为相应的主题年，进而展开一系列主题年活动，全员参与。例如：2022-2023为“数字化赋能”主题年，2020-2021为“解放思想”主题年，2018-2019为“创新驱动”主题年，2016-2017为“两化融合”主题年。当前，企业各单位依托数字化赋能活动，有的放矢推进数字化赋能年项目，推进过程有计划安排、有人员重点负责。于企业而言，要强化数字化知识宣贯，让广大员工时时处处包围在数字化相关信息的海洋里，自然而然地在自身岗位上运用数字化思维研究工作；要制定数字化思维运用激励机制，鼓励员工开动脑筋、大胆创新，让主动运用数字化思维推进工作成为员工行为习惯；要责权明晰推进数字化项目，各项目发起单位才是主体，信息化部门是支持，切不可本末倒置，同时赋予运用数字化思维改善工作的员工一定的决断权，使数字化项目推进计划扎扎实实落地见效。于员工而言，要加强学习，不仅要积极参加企业平台提供的培训课程，更要主动运用互联网资源加强自学，逐步将数字化理论转化为数字化思维，让数字化在大脑中深深扎根；要熟练运用数字化工具，让岗位工作内容向数字化靠拢，让个人工作过程向数字化聚集；要善于运用数据分析，向以往成熟的工作程序发起挑战，用数据指导工作，用数据推动工作，真正将数据积累转变成资产积累，让“精益、高效、共享、节俭”成为实实在在的工作成果。全员参与的过程，就是全员数字化思维培养的过程，就是企业数字化文化形成的过程。

主持人：数据作为数字经济时代新型生产要素，也是赋能企业数字化转型的基石。请介绍下企业在数据管理方面的实践经验，取得哪些荣誉成果

刘骝：数据管理实践：

法士特数据管理工作旨在掌握真实、及时、完整、一致的数据，并通过融合数据、数字技术和运营技术，实现公司数字化转型战略。工作历程符合国标GB/T 36073-2018《数据管理能力成熟度评估模型》（简称DCMM）等级设定，以项目制方式推进，自2016年至今，立足公司各时期发展实际需要，取得了一些管理实践经验和成果。

2016—2019年，公司数据管理能力处于初始级阶段（DCMM一级），数据需求管理在项目级体现。这一时期恰逢国家推进两化融合和互联网+建设，公司信息化迎来高速发展，核心业务流程全面实现信息化，相关的业务数据经信息系统采集统一存储于法士特云计算数据中心机房。部署企业服务总线ESB，统一系统间数据集成方式，解决系统间数据孤岛问题。采购oracle大数据一体机作为数据存算硬件环境。以两化融合项目为契机，建设EA组织和制度文件，初步规范了企业数据开发和利用的过程。

2020—2021年，数据管理能力处于受管理级阶段（DCMM二级）。公司已意识到数据不仅是资源，更是重要的资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关人员进行初步管理。通过举办数字化大讲堂活动，持续提升企业中高层的数字化认知程度。优先管理制造业中价值最高的主数据，开展了《主数据项目》，搭建了主数据平台，梳理了公司8大类主数据、相应的数据标准和管理流程。

2022—2023年，数据管理能力处于稳健级阶段（DCMM三级）。数据已被当作实现公司绩效目标的重要资产，在公司层面制定了一系列标准化管理流程，促进数据管理的规范化。根据公司战略规划，为了让数据在经营管理中发挥重要价值，开展了《数字运营监控中心项目》和《DCMM贯标项目》。

在组织层面，成立了三层结构的公司级数据管理组织，组建专职数据工作的数据管理室；在制度层面，给各业务部门的职责说明书中都增加数据管理职责，发布了《指标数据管理规范》和《数据建模规范》；在技术层面，建设了“两平台、两中心”的数据基础管控平台，进一步加强数据资产管理和开发应用的能力；在数据层面，梳理了一套指标体系，开发了一套指标数据资产，建设了23个管理驾驶舱。通过举办多次数据类培训和竞赛，公司各业务单位数字化思维提升明显，培训出一批掌握数据平台自助分析的业务数据分析员，积极主动应用数据量化内部管理，实现业务运营有效监控，进一步提高公司管理能力以及核心竞争力，助力公司高质量发展。

2024年，法士特持续规范公司数据管理体系，科学部署规划落实，逐步提升数据管理能力，让数据成为公司的竞争优势。

重点实施3项举措，第一是发布《法士特数据法》，完成立法工作，让数据工作开展有法可依。《法士特数据法》是在DCMM制度框架指导下编制完成，经公司数据管理委员会审议通过，制定实施。全篇编制了1个政策和8个办法，形成9大篇章、共计150条法则，为后续数据工作开展提供制度依据，推动数据要素和其他生产要素协调融合，加速数据要素价值释放，助力公司发展新质生产力，赋能高质量发展。第二是《BI运营支持项目》，坚持以驾驶舱指标为抓手，深化数据应用，持续提升数据规范性、及时性和准确性。第三是《数据底座项目》，实现核心业务全面数字化，形成全局统一的数据资产和权威数据集。

数据管理荣誉：

2023年，获得DCMM三级证书，法士特数据管理案例入选《2023年百项数据管理优秀案例》， 在“第二届数据治理年会暨博览会”上展示宣传。

2024年，获得中国工业数据治理“领跑者”企业称号，成为中国齿轮行业工业数据治理领域唯一一家入选企业，在“第二届中国工业高质量发展论坛”上展示宣传。

2024年，法士特数字运营监控中心项目，获得陕西省国有企业青年创新创效大赛，管理创新类一等奖。

主持人：下一步，你们在数字化转型工作方面还将怎么做？

刘骝：在未来，法士特将继续沿着《陕西省加快推进数字经济产业发展实施方案（2021-2025）》和《法士特数字化转型十四五规划》推进。全面落实高质量发展、智能制造和创新驱动等国家战略，秉承数字赋能高质量发展理念，以数字技术驱动企业的产业结构、生产方式、人才结构、市场布局和增长方式的转型升级，持续在智能产品、智能制造、智慧运营三个方面提升企业核心竞争力，实现创新发展和卓越运营。